L’avocat du diable

par SOPHIE MAUNIER |

L’avocat du diable désigne, à partir du XVIe siècle, au sein de l’Église catholique  un individu chargé d’argumenter contre la sanctification et la béatification de candidats. 

Pourquoi évoquer l’avocat du diable ? Ce n’est pas pour vous faire part d’un quelconque argumentaire contre la béatification de Colette Samson. Se faire l’avocat du diable est une méthode de management initiée par Herbert et Estes, en 1977. Quoi qu’on puisse penser des théories managériales et du management, une incursion dans ce type de littérature peut être instructive sur la façon dont est considéré l’individu dans une organisation. Si pendant un siècle, le taylorisme domine les théories et les pratiques managériales, un autre paradigme émerge depuis quelques années, que l’on peut appeler « humaniste », pour lequel il convient de remettre de l’humain dans l’organisation. Ce qui passe par la reconnaissance de l’individu, y compris quand il est critique du fonctionnement organisationnel. Pour éviter que les discussions tournent au pugilat ou à l’ostracisme, mais aussi (surtout ?) pour empêcher le piège de la « pensée de groupe », la méthode de l’avocat du diable apparaît comme une solution.

Avant de préciser en quoi consiste l’avocat du diable dans une organisation, il convient de définir ce qu’est la « pensée de groupe »

C’est en étudiant les échecs de certaines décisions de l’administration américaine qu’Irving Janis montre qu’une trop grande loyauté et la pression à l’uniformité rendent les membres d’un groupe aveugles aux conséquences pratiques et morales de leurs décisions, qu’ils tendent à édulcorer. En effet, la loyauté de chaque membre entrave l’émergence de controverse et de toute remise en question pouvant conduire à effriter le consensus dans lequel baigne le groupe, malgré la faiblesse de certains arguments en faveur des décisions prises. 

Janis définit ainsi la pensée de groupe :

Façon de penser que des personnes utilisent lorsqu’elles sont profondément engagées dans un groupe ayant une forte cohésion, lorsque leur volonté de parvenir à l’unanimité l’emporte sur leur motivation à évaluer avec réalisme d’autres modalités d’action (…) La pensée de groupe réfère à une détérioration de l’efficacité mentale, de la capacité à tester la réalité, et du jugement moral, qui résultent des pressions du groupe (cité par Lecomte, p.159).

Privilégier l’harmonie du groupe peut ainsi conduire à commettre des erreurs, voire au désastre. Janis établit une liste de huit symptômes de la pensée de groupe. Si leur présence n’implique pas systématiquement des décisions néfastes, elle en accroît la probabilité. Ces huit symptômes sont : l’illusion d’invulnérabilité, la non-remise en question de décisions antérieures, une perception stéréotypée des autres groupes, une pression à la conformité, l’autocensure chez les membres « dissidents », l’illusion d’unanimité et la présence de « gardes de l’esprit » qui veillent à atténuer toute information désagréable. 

Comment l’avocat du diable permet-il d’éviter le piège de la pensée de groupe, tout en permettant le maintien de l’harmonie et l’expression de critiques et d’opinions divergentes ? 

Herbert et Estes envisagent comme suit son rôle. Une ou plusieurs personnes échafaudent une critique systématique des lignes de conduite, décisions et propositions faites par les décideurs. La critique porte notamment sur les faiblesses des hypothèses qui sont à l’origine des décisions, sur les incohérences de celles-ci et les effets problématiques possibles de leur mise en œuvre. De nouvelles propositions peuvent être faites par l’avocat du diable, qui remet un rapport.  Une confrontation est mise en place lors de laquelle chacun présente son point de vue. Selon Herbert et Estes, « institutionnaliser la fonction dissidente peut aider à dépersonnaliser le conflit généré par la critique ». Le rôle de l’avocat du diable peut tourner afin d’éviter une cristallisation sur la même personne qui risquerait d’être la cible d’une certaine animosité.

Les organisations qui ont formalisé le rôle de l’avocat du diable mettent en avant plusieurs avantages :  la reconnaissance professionnelle des salariés qui montrent ainsi leur capacité à critiquer et débattre; l’évitement d’erreurs coûteuses; l’émergence d’idées créatives. Évidemment, cela suppose une organisation dans laquelle les décideurs reconnaissent qu’ils ne sont pas seuls à porter l’organisation. ■

Références

Chanlat J-F. (1990). L’individu dans l’organisation Les dimensions oubliées. Québec: Presses de l’Université de Laval.

Chanlat J-F. (1998). Sciences sociales et management : plaidoyer pour une anthropologie générale. Laval : Presses de l’Université de Laval.

Hellriegel, D, et Slocum, J. W. (2006). Management des organisations. Bruxelles : De Boeck.

Lecomte, J. (2016). Les entreprises humanistes. Paris : Les Arènes.