Les (dés)avantages de l’autonomie

par ROXANE DORÉ |

La question de l’autonomie des cégeps est vaste et pluridimensionnelle. Elle touche le cadre légal de gestion, la configuration de l’organigramme institutionnel, les ressources financières et humaines, la gestion des programmes et, ultimement, le climat organisationnel. 

Actuellement, le degré d’autonomie concédé aux cégeps permet aux établissements d’être en phase avec leur réalité régionale et d’affirmer une identité propre tout en préservant la cohérence et l’unité du réseau. En théorie, l’autonomie fournit donc les marges de manœuvre permettant de mettre en place une gestion adaptée aux besoins particuliers du milieu et constitue une des conditions de création d’une gestion participative. En pratique, les marges de manœuvre par lesquelles elle se traduit peuvent tout aussi bien devenir une source de tension au sein des établissements, et ce, en raison du manque de ressources financières et professionnelles investies dans le réseau.

À titre d’exemple, le manque de ressources financières amène les équipes-cadres à consentir de grands efforts à des stratégies de recrutement, à des démarches de communication et d’information scolaire et à des projets en marge de la mission de formation, et ce, parfois au détriment de la pédagogie ou des services aux étudiants. Cette situation alimente une perception de marchandisation de l’éducation souvent décriée par le personnel enseignant des cégeps. L’apparence de conflit de valeur qui en découle nuit au dialogue et à la mise en œuvre d’un projet commun. Elle alimente la dynamique d’antagonisme enseignants-direction qui semble inscrite dans l’ADN des cégeps depuis leur création.

De plus, parce qu’elles ne sont pas soutenues par des ressources professionnelles et financières adéquates, les exigences qui accompagnent certains champs d’application de l’autonomie de cégeps créent une pression importante sur le personnel d’encadrement, sur le personnel professionnel et sur le personnel enseignant. L’interprétation des exigences, l’obligation de création de processus de gestion et d’évaluation valides et le suivi de leur mise en œuvre doivent se réaliser dans des conditions et dans les délais qui ne favorisent pas la collaboration. Ces tâches doivent aussi parfois être réalisées sans balises claires et sans le soutien d’experts. Chaque cégep développe son modèle, en s’inspirant parfois de celui d’un établissement qui accepte de partager ou de vendre son expertise. Car, étrangement, l’expertise développée avec les ressources investies dans le réseau, est revendue à l’intérieur même du réseau. Créés dans l’urgence et sans ressources suffisantes les processus de gestion se trouvent parfois décontextualisés de leurs visées profondes. Ils sont alors conçus et perçus comme des outils de reddition de compte calqués sur les modèles industriels et sans valeur pédagogique ou professionnelle. Dans cette perspective, ils ne représentent qu’un surcroît de travail sans autre but que de justifier le processus lui-même. En ce sens, les conditions d’exercice de l’autonomie peuvent engendrer une perte de sens qui affecte le sentiment d’appartenance, la motivation et l’engagement des membres du personnel enseignant.

Paradoxalement, alors que les dispositions assurant l’autonomie des cégeps devraient favoriser la gestion participative, la collaboration et l’exercice de l’autonomie professionnelle du personnel enseignant, elles semblent amplifier les tensions, que l’on pourrait qualifier d’historiques, entre le personnel d’encadrement et le personnel enseignant. Cela fait en sorte que les membres du personnel enseignant, tout en déplorant le manque de reconnaissance de leur autonomie et de leur expertise, ont tendance à réduire au minimum leur implication dans les différents travaux institutionnels et dans les comités consultatifs. Les lieux d’exercice de l’autonomie des enseignants sont nombreux : la gestion de classe, les choix pédagogiques, l’élaboration des cours, le développement de l’identité propre des programmes d’enseignement, la mise en œuvre de mesure d’aide à la réussite et de projets de programme, les activités de développement professionnel individuelles et collectives, la participation aux instances, les comités syndicaux, etc. Le plein exercice de cette autonomie va de pair avec un fort engagement envers les élèves, les collègues et la profession. L’exercice de l’autonomie professionnelle n’est pas la conséquence de la reconnaissance des enseignants, elle est sa condition première.

Bref, la question de l’autonomie des cégeps et du personnel enseignant soulève au moins trois paradoxes majeurs, celui de la liberté/responsabilité des établissements et du ministère, celui de l’unité/effritement du réseau provenant des dynamiques de concurrence, celui de la collaboration/division au sein de l’organisation. Bref, que ce soit à l’échelle du ministère, des établissements ou du personnel, l’autonomie comporte des dimensions en constantes tensions qu’un investissement financier et humain pourrait soulager. ■

BIBLIOGRAPHIE

De Saedeleer, S. (2015). Vivre l’autonomie dans un collège, Éditions nouvelles, Montréal, p. 103-125.

CSQ. (2017), «Le mode de financement des cégeps : compressions et formule imparfaite, Coup d’œil économique, Repéré à http://www.lacsq.org/fileadmin/user_upload/csq/documents/documentation/economie_finances_publiques/Coup_d_oeil_économique/1617-279_CoupOeilMai2017_web-FINAL.pdf

Héon, L., Savard, D, et Hamel, T. (2008). Les cégeps : une grande aventure collective québécoise : une aventure collective (2e éd.), Presses de l’Université Laval, [Québec], p. 143-153, 195-220, 309-331.

Syndicat des enseignantes et des enseignants du Cégep de Drummondville (SEECD), Le mode de financement des cégeps, Repéré à https://www.seecd.org/2017/06/07/le-mode-de-financement-des-cegeps/