Le cégep, une organisation apprenante ?

par ROXANE DORÉ |

Qu’est-ce qu’une organisation apprenante? Ce concept traduit-il le caractère particulier des établissements d’enseignement? Où se situent les cégeps dans l’implantation d’un tel système? 

Dans la foulée du Renouveau pédagogique des cégeps, Jan Palkiewicz, professeur chercheur de la Faculté des sciences de l’éducation de l’UQAM, publie un article consacré à la vision organisationnelle sous-jacente aux changements en implantation. Il indique ainsi que la réalisation du projet pédagogique porté par cette réforme « visant un retour à la mission primordiale des collèges » dépend moins de la mise en œuvre de nouveaux processus que de la compréhension de la pensée qui le cette détermination à participer à la création de nouveaux modes d’échange et de fonctionnement le fonde.

Le titre de son article, « Comment diriger une organisation apprenante? », peut être lu comme l’annonce d’une méthode ou comme la formulation d’un problème. Cela tient au fait que « [l]e collège vu comme une organisation apprenante reste [alors] un idéal assez lointain » et incertain puisqu’il implique un important changement de paradigme, et ce, tant pour la pédagogie que pour la direction.

Palkiewicz propose d’aborder ce changement en fonction des principes de la « cinquième discipline », The Fifth discipline de Peter Senge. Cette approche systématisée se réfère aux fondements, aux principes et aux pratiques d’une organisation sous l’angle de la vision partagée, de la révision des modèles mentaux, de la maitrise personnelle, du travail d’équipe et de la pensée. L’abandon des disciplines traditionnelles de planification, d’organisation, de direction et de contrôle témoigne d’une vision intellectuelle et humaniste de l’organisation. Cette vision s’accorde ainsi avec la mission éducative des cégeps et avec les exigences d’amélioration continue et d’innovation qui leur incombent.

La vision partagée 

La première discipline est la vision partagée « des buts, des moyens de les réaliser et des étapes à suivre ». Le principal but de cette vision est de créer « un objectif qui transcende les autres et engendre une nouvelle manière d’agir et de penser.» Cette discipline, qui fait en sorte que chacun se sent responsable de l’ensemble, se construit sur la communication fréquente et authentique entre les membres de l’organisation. Dans un cégep, on cherche notamment à développer une vision partagée du rôle de chacun, des programmes, de l’enseignement, de l’apprentissage et de la concertation dans le but d’orienter les actions. En principe, l’élaboration d’un plan stratégique, d’un plan de

réussite, d’un programme ou d’un plan-cadre poursuit cet objectif en cherchant à « répondre à la question fondamentale : en quoi croyons-nous? ». Cette discipline intervient donc continuellement dans les relations pédagogiques et départementales, mais aussi dans les relations avec la direction.

La révision de modèles mentaux 

Le développement d’un système apprenant nécessite de réviser certaines représentations ou certains modèles mentaux. Selon l’auteur, le modèle le plus tenace est certainement celui des rapports d’autorité et de hiérarchie, et ce, tant en pédagogie que dans les relations de travail. La transformation du rapport à l’autorité qui s’opère au sein de la société nous engage d’autant plus à le remettre en question. L’autorité ne va plus de soi, elle se gagne par le respect mutuel et la reconnaissance des compétences. En conséquence, la relation enseignant-élève tend à devenir de moins en moins unidirectionnelle, de plus en plus dialogique ou « égalitaire ». Ce changement de rapport, qui entraine un renouvellement pédagogique, favorise le développement d’un système apprenant au sein d’un groupe puisqu’il permet à chacun d’y contribuer activement. Il en va de même à l’échelle de l’organisation. Comme la révision des modèles mentaux permet de sortir des schèmes de pensée conventionnels, « l’apprentissage d’une organisation n’est créatif qu’avec une direction capable de remettre en cause ses propres modèles mentaux ».

La maitrise personnelle 

La révision des modèles mentaux bouscule les croyances et force à revoir les façons de faire. Elle sollicite ainsi la maitrise personnelle, c’est-à-dire la capacité à se maintenir dans une « tension créatrice » plutôt que dans une posture de passivité ou de réaction au changement. Cette discipline, qui s’appuie sur le sentiment de compétence et sur le sentiment personnel de son pouvoir d’action (« self agency »), peut être renforcée par la formation, par la délégation de responsabilités ou par la reconnaissance de l’autonomie. Elle rejoint les principes de la conception développementale de l’intelligence (« growth mindset ») de Carol Dweck, selon laquelle les personnes envisageraient les défis comme des tremplins et non comme des obstacles. Cette conception de l’intelligence est d’ailleurs de plus en plus considérée comme un facteur de réussite scolaire et professionnelle.

Le travail d’équipe 

Le travail d’équipe est essentiel dans un système apprenant comme celui découlant de la mise en oeuvre du renouveau pédagogique. Cependant, selon la définition de Palkiewizc, il doit être distingué du travail « en » équipe dans la mesure où il « peut être réalisé par une personne seule, sachant que d’autres travaillent dans le même sens qu’elle ». Pour ce faire, le travail d’équipe doit être orienté par une vision partagée et être éclairé par les savoirs complémentaires présents au sein du groupe ou de l’organisation. Son efficacité dépend de la clarté des objectifs poursuivis, mais aussi de la compréhension des impacts des actions des uns sur le travail des autres. En ce sens, le travail d’équipe est étroitement lié à la cohérence.

La pensée 

Enfin, la cinquième discipline du modèle de Senge est la pensée. Il s’agit d’une pensée systémique en ce sens qu’elle informe les quatre disciplines précédentes en optimisant les connaissances qui s’y rattachent. La pensée est à la base de la construction des savoirs et de la conscience critique qui permettent de réorienter les activités dans une perspective d’amélioration continue.

Comme on le sait, la pensée exige du temps. Elle s’accommode mal de la temporalité accélérée qui découle de l’idéologie néolibérale de la productivité et de la rentabilité (Giroux, H., 2013) qui est prédominante aujourd’hui. Cette idéologie encourage le développement de pratiques d’enseignement superficielles, comme le teaching to the test, qui dévalorisent l’acte d’apprendre et affectent le sens même de l’acte d’enseigner. Elle peut aussi conduire à la mise en place de processus de gestion détachés de leur sens profond et sans impacts réels. En tant que fondements du sens des actions, la pensée et ses corollaires (réflexion, recherche, analyse) sont essentielles dans tous les champs d’activité d’un établissement d’études supérieures.

La direction d’une organisation apprenante 

Dans une organisation apprenante, le rôle de l’équipe de direction prend une nouvelle signification et sollicite des qualités particulières, dont celles de concevoir des structures et des processus adaptés aux besoins changeants, de calculer la résistance au changement et de promouvoir des idées et des innovations à mettre en oeuvre. L’équipe de direction doit développer ses habiletés à susciter une vision partagée, à proposer de nouveaux modèles mentaux, à favoriser le travail d’équipe, à promouvoir la maitrise personnelle et à valoriser la pensée. Pour Palkiewicz, « la réalisation de [l’idéal des cégeps vus comme des organisations apprenantes] dépend de la détermination des équipes de direction de devenir elles-mêmes apprenantes ».

Cette détermination à participer à la création de nouveaux modes d’échange et de fonctionnement, si elle ne survient pas de manière spontanée et volontaire, peut sans doute être influencée par les actions des autres, comme c’est parfois le cas au sein d’une classe. L’esprit critique, la créativité et le désir de collaboration qui se manifestent au sein d’un groupe ou d’une organisation peuvent créer ces tensions annonçant la nécessité de prendre un nouveau virage.

En somme, le cégep est très certainement une organisation. « Pour être une organisation apprenante, il faut que la direction et l’ensemble du personnel s’inspirent des cinq disciplines qui forment un véritable paradigme ». L’apprentissage dont il est question se rattache à la conception néo-cognitiviste; il se construit au fil des expériences des membres de l’organisation. Dans cette perspective, « les erreurs du passé de sont pas cachées; au contraire, leur prise de conscience et leur compréhension permettent de […] réorienter les futures activités. » Une organisation apprenante s’appuie donc sur l’esprit critique, sur l’esprit d’analyse, sur la transparence et sur la maturité de ses membres pour « s’adapter pour survivre et [pour] se dépasser pour maintenir son identité propre ». Le dialogue authentique, les relations égalitaires et l’esprit de collaboration sont alors essentiels.

Palkiewicz conclut son article en identifiant des défis reliés au changement de paradigme découlant du renouveau pédagogique et en s’interrogeant sur le prix à payer pour le réaliser. On pourrait tout aussi bien se demander ce qu’il en coûte de ne pas le faire.  ■