Collaboration et action collective

par JORDAN RAYMOND-ROBIDOUX |

C’est un truisme que de dire que la collaboration est souhaitable. Qui se vanterait de ne pas être un joueur d’équipe? Même dans l’éventualité où un tel énergumène se présenterait, on pourrait être tenté de lui réciter les vertus de la coopération. Si une seule personne peut accomplir de grandes choses, l’intégrer dans une équipe solide ne peut avoir que des impacts positifs. Après tout, on dit bien que deux têtes valent mieux qu’une, non? 

La valeur et les qualités qu’on reconnait au travail collaboratif peuvent cependant nous éblouir au point où on ne réalise plus les réelles difficultés que l’on doit surmonter pour l’accomplir. En effet, l’acte même de collaboration exige que l’on résolve un problème d’action collective. Un tel problème survient lorsque chaque individu prenant part à une activité a individuellement intérêt à agir d’une manière, mais que tous les individus ont collectivement intérêt à agir autrement, et ce, malgré le fait qu’ils partagent tous le même objectif.

La circulation fournit un exemple clair. Tous les conducteurs visent la même chose : arriver le plus rapidement possible à destination. Lorsqu’il y a beaucoup de véhicules sur la route, nous avons collectivement intérêt à demeurer dans notre voie, sans zigzaguer : de cette manière, personne ne force quiconque à freiner brusquement et ainsi à ralentir ceux qui se trouvent derrière.2  Évidemment, si tous les usagers de la route se comportent de cette manière, chacun en bénéficie. Cependant, un tricheur peut alors tirer avantage de la situation : s’il est le seul à dépasser, il obtient des avantages de son comportement, et seuls les autres en subissent les inconvénients.

Dans le cas du travail collaboratif, tous les membres du groupe ont le même but : celui d’accomplir la tâche qu’ils se donnent. Collectivement, ils ont alors avantage à mettre tous les efforts nécessaires pour y parvenir. Cependant, un tricheur a aussi individuellement avantage à investir le moins d’effort possible. On peut parfois observer cette dynamique dans certaines équipes d’étudiants…

On pourrait alors croire que la solution est simple : on évite de collaborer avec des tricheurs. Or, cela risque de ne pas suffire, car la source fondamentale du problème est le manque de confiance : c’est lorsque chacun a l’impression que les autres tireront avantage de lui que la situation dégénère. Remarquons que le fait que cette impression soit fondée ou non ne modifie en rien la situation. En fait, même en l’absence de tricheurs, le problème demeure entier.

Revenons au cas de la circulation. Si des conducteurs vertueux ont l’impression erronée qu’il y a des tricheurs, il devient irrationnel pour eux de s’abstenir de zigzaguer. En effet, ils s’imposeraient d’arriver plus tard à destination à cause de tous les ralentissements causés par les tricheurs; mais en plus, ils encourageraient les tricheurs à tirer avantage d’eux. Évidemment, si un conducteur vertueux se comporte en tricheur pour cette raison, d’autres conducteurs vertueux auront alors raison de croire qu’il existe des tricheurs sur la route, et donc à tricher eux-mêmes. On s’engage alors dans un cercle vicieux où de bons conducteurs agissent en tricheurs pour éviter de se faire manger la laine sur le dos. La circulation devient alors plus lourde pour tous.

C’est la même chose dans toute entreprise de travail collaboratif : si on se méfie de la bonne foi des autres, on a soi-même intérêt à éviter la collaboration, et ce, même si on préfèrerait collaborer. Cette méfiance peut évidemment être alimentée par la présence de tricheurs, mais aussi par les erreurs et les incompréhensions. Le cercle vicieux est donc facile à amorcer, et il est difficile d’en sortir.

Comment l’éviter? Une manière est de faire intervenir un puissant tiers impartial. Imaginez qu’on rende illégal le fait de zigzaguer dans la circulation, et qu’un grand nombre de policiers surveillent et punissent ces comportements. Cela aurait bien sûr l’avantage de décourager les tricheurs d’agir; mais plus important encore, cela rassurerait les bons conducteurs, qui auraient alors moins l’impression d’être victimes de tricheurs impunis.

Une telle solution ne peut cependant pas souvent s’appliquer aux collaborations auxquelles nous sommes conviés dans le cadre de notre travail. Il faut alors que le groupe lui-même s’entende sur certaines valeurs, mais surtout s’impose librement des règles concrètes qui peuvent être invoquées par les membres pour faire respecter ces valeurs.

Par exemple, supposons qu’un groupe reconnaisse la nécessité d’être transparent. Il pourrait alors s’imposer une règle simple : dès qu’un membre le désire, il peut exiger qu’on avance des raisons pour justifier une idée et qu’on débatte de son bien-fondé. Ainsi, chacun a intérêt à jouer cartes sur table; mais plus important encore, on s’assure de maintenir un climat de confiance en permettant à chacun d’éliminer son sentiment de méfiance dès qu’il surgit.

Évidemment, ce n’est ici qu’un bref exemple. Ceci étant dit, lorsque l’on propose à nos étudiants de travailler en équipe, ou encore lorsque nous participons nous-mêmes à des comités, s’imposer explicitement certaines règles de ce genre pourrait favoriser la collaboration et nous éviter bien des maux de tête.  ■